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人大商学院第12届人力资源年会:人力资源,以人为本

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发表时间:2019-12-11 22:17作者:人力资源新闻来源:人大商学院

2019年11月15日,由中国人民大学商学院、中国人力资源理论与实践联盟主办的2019(第12届)中国人力资源管理年会暨第九届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼在北京举办。

年会以《数字化转型与组织重构》为主题,力邀最具革新精神的杰出企业领袖和最懂中国管理的资深学术专家汇聚一堂,聚焦社会各界高度关注的前沿实践和最佳案例,共同探讨新趋势下的进化逻辑和突破之道,为中国企业的人力资源管理创新树立标杆和典范。



瑞幸咖啡人力资源总监冉浩先生荣获2019中国人力资源管理年度人物奖并发表了主题演讲《人力资源,以人为本》。

以下内容是冉浩先生以第一人称讲述。


1、瑞幸咖啡是一家年轻的公司

瑞幸咖啡是一家年轻的公司,到现在只有23个月,在18个月的时候做到了IPO,当时创造了纳斯达克最快上市的纪录。

我们2019年底门店数将达到4500家,业务遍布40个城市,力争成为中国第一大咖啡连锁企业。


人力资源,以人为本


一系列成绩的背后,我们也形成了自己的特色,我今天分享的题目是《人力资源,以人为本》,去年的主题是《裂变式增长背后的人力资源管理创新》。

这个变化其实是上市之后,我们有了新的思考,也在不断完善和升级整个人力资源体系,今天给大家做一个分享。


从员工数上讲,在2018年3月只有1000人,2018年10月员工数达到1万人,今年增速放缓了,目前有1.2万人,还只是全职员工的数量,不包括兼职人员。

瑞幸咖啡员工的平均年龄只有28岁,开始有95后做到主管。

对象不一样了,管理方式自然也要做出改变,我们做了很多人性化的措施,比如弹性工作制、内部信息扁平化,开通了与CEO直接对话的通道等。

瑞幸企业文化的核心是人性文化,只有做到“以人为本”才能让这个年轻的团队、年轻的公司走得更远。


2、独角兽公司的HR工作重点是什么?

对瑞幸咖啡这样快速崛起的新物种来说,HR的工作重点和传统行业会有较大的差别,我们HR的重点主要是以下这4件事:

1、找到适合的、多元的人才

之所以说要找多元的人才,有两点原因:

一是我们发展速度太快,传统餐饮的标准去找人满足不了需求;

二是跨界人才更符合瑞幸咖啡的发展需求,我们始终坚信一个道理:打败你的一定是跨界的隐形对手,不一定是同行。

2、做好激励和淘汰

通俗讲就是“分钱”,把钱分明白了,员工就干明白了。所有成功的企业,在分配机制都有自己的特点,但有一点是不变的,就是能够激发员工的潜能。

3、做好企业文化营造

要让这么多员工尽快安下心来认真工作,HR要做好氛围管理,不同的节点做不同的主题活动丰富员工的生活,这比训练员工本身的技能更重要。

我们拿出这么多资源做外部营销,拉新,增强APP用户粘性。同理,员工也是我们的内部客户,我们有相应的预算做内部员工的营销,拉新相当于招人,增强客户粘性就是提高员工的满意度、忠诚度,客户与企业的共同成长就是员工的职业发展。

4、工作信息化

瑞幸HR全国总共只有100人,这100人支撑起了12000个全职员工,再加上两万人的兼职团队。

其中负责几万人薪资的同事只需要4个人,传统方式不可能做到。

这个时候我们就要依赖中台系统了,去年10月份我们就开始做这件事。一开始主要是外采,但是买来的系统接口有问题,举个很常见的场景:

员工晋升时,我要查好几个系统,查他的培训,查所有的NC,查他的绩效,很麻烦。

今年7月份,我们HR中台二期建设初步完成。现在使用起来非常方便。

员工提晋升也好,提加薪也好,所有的数据系统会帮他自动判断,是否具备相应的资质?不需要人工判断。


人力资源,以人为本




3、400亿市值瑞幸咖啡的人力资源体系有什么不一样?

HR要做好上面说的4件事情并不容易,我们依靠这5大人力资源体系来完成:

  • 人才发展体系

  • 人才招募营销体系

  • 淘汰与激励体系

  • 企业文化体系

  • 人力资本体系

1、人才发展体系

要做好1.2万员工的晋升和发展,必须有完备的职业发展体系来保证。瑞幸所有的门店店长以及运营经理70%都来源于内部晋升。

人才发展体系对瑞幸这家快速发展的公司至关重要,光靠外部招聘远远不够。

2、人才招募营销体系

瑞幸咖啡不迷信行业经验,而是通过探索形成了特色的人才招募营销体系,不仅仅是人才招募体系。

瑞幸咖啡招聘的主要有四种方式:


人力资源,以人为本



第一种:内部推荐

内部推荐有几点好处:

  1. 内推进来的人一定跟他的价值观是趋同的从而和我们企业的核心价值观趋同;

  2. 另外员工愿意内推说明他对这家公司是认可的,愿意和公司共成长。

  3. 我们加大内部推荐奖励,从而使我们的内部推荐比例达到了50%以上,每年可以节约大量招聘费用。

第二种:校招

瑞幸校招的方式和其他企业不太一样,校园宣讲对于我们这家新公司来说性价比不高,资金投入和收效不成正比,还有如果请了一个高管来校园演讲,底下就稀稀拉拉坐几个同学,回去我们HR就没有好果子吃了。

从这几个方面考虑,我们另辟蹊径,做校园路演:

  1. 让学生知道瑞幸的业务、业务形态、提供的服务,这一点最重要;

  2. 我们提供大量的实习岗位,让大家体验式就业,深入企业体验工作氛围,和同事相处的情况。

另外我们从这些实习的岗位同学身上再发展很多种子选手,通过一定的奖励鼓励学生们推荐,把这个工作放在整个招聘的前端。


第三种:培训前置

大量新开门店用工非常紧缺。为了避免新员工培训时长被压缩,我们把培训前置:在入职之前一定要上线学习,学习的内容主要是背配方。

培训前置会达到两个目的:考验他的就业意愿度是否强烈?考查这个人的学习能力怎么样?


第四种:营销式找人

瑞幸咖啡的HR没有招人的概念,而是找人。

招人和找人体现了两种不同的意愿度,前者坐等面试者上门,后者HR扮演的是营销人员,在找人的过程中传递公司的产品、理念和服务,让面试者认可瑞幸咖啡。

面对这么大的招聘量,我们是如何精准选人呢?


我简单总结为:2个能力、4个维度。

在面试过程中,我们看中两个能力:学习能力、自我驱动力。

学习能力是智商的代表,这是我们更愿意选择211、985院校同学的重要原因,通过高校的水平和考试成绩,来判断候选人的学习能力;自我驱动力,很多成功人士最明显的特征

就是自我驱动力特别强。


把上述两项能力分解到四个维度:趋势、逻辑、换位、自我。

第一维度:趋势,即透过现象看本质的能力,在招聘时多问面试者一些社会热点问题,通过他的见解去判断;

第二维度:逻辑,即逻辑思维能力,瑞幸更倾向于招理工科的学生,我们是一家互联网公司,需要通过逻辑性的思维来解决问题;

第三维度:换位,即换位思考、用户思维,我们面试官都会有这方面的提问,特别是00后这个非常自我的群体;

第四维度:自我,即独立判断能力,我们在校招时候会问一个问题:你对薪水的期望是多少?

很多同学会说比如我要八千,为什么,因为我同学的offer都达到这个水平,我不能比他差,HR是不满意这个回答的,这说明他的自我意识相对差;

但是如果学生告诉我,因为我各项开销大概是多少,所以要这么多,给了HR一个合理的理由,同时有他自己的思考和判断,这才是我们想要的候选人,这四个维度也会用到日常选拔干部的过程中。


3、激励与淘汰

(1)激励不等于绩效,激励的核心是资源分配


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除了他自己自身的自驱力之外,外部激励最重要的是资源分配。这是符合人性本身的东西。我们每个人都是“不患寡而患不均”,为了最大化的公正透明,我们做了这几点:

a.先看锅里的,再看碗里的

换句话说,公司有多少预算和资源让你做激励,然后再看每个员工已经得到的激励,这可以很好的激励核心骨干员工。

b.分层分类,区别对待

激励不要搞成“阳光普照”的福利,用我们的话说,钱花了,事也干了,还挨骂。

我们把股票做成了激励,涉及到个人的绩效考核,除了获得现金奖励,还会获得限制性股票的奖励,基层员工看重现金这种既得利益,那就把现金下沉到基层;中高层则通过限制性股票的方式对其进行激励,保障管理团队稳定性。

这个机制是非常成功的,我们门店员工离职率是5%,远远低于传统服务业;中高级管理管理人员离职率更低,这也是瑞幸发展很快的重要原因。

c.小步快跑和大礼包

我们加薪不做工资普调,所有加薪都必须跟绩效考核和评价挂钩,每年两次评价;

对评价优异的员工给予及时肯定,并在奖金上给予倾斜,年底还会给全年表现优异的员工一个更好的预期。

(2)淘汰不等于裁员,淘汰的目的是“令行禁止”

如果不做到令行禁止,就是对遵守规则员工的极大的不尊重,在制定和实施相关制度的时候,我们特别慎重,因为这个牵扯到每个人切身利益。



a.先培训再淘汰

我们的店长有店长T和店长S的区分。店长T是指在培训中的店长,培训合格上岗了,那就去掉那个T,待岗或等待培训的叫店长S。


b.先评价再淘汰

让员工做事情,员工很看重一点:需要有明确的根据,不能不明不白。所以公司要建立人才评价体系,哪怕是主观评价,主观评价不是不好,不是所有岗位都能定义出来所谓的关键指标,但是肯定都能被主观评价。

另外在主观评价的时候,我们主要看“两头”:头部员工和尾巴员工,淘汰尾巴,激励头部,中间这一部分人跟着走就行了。


c.一视同仁,违法必究

碰到红线之后,不论是什么岗位,无论你来了多长时间,都没有任何特权,都必须接受处罚。瑞幸咖啡强调信息的扁平化,所有信息大家都能看到。


4、文化建设体系:让员工学会生存,而不是当炮灰

瑞幸咖啡文化建设体系核心是人性文化。为什么瑞幸要强调人性文化而不是狼性文化。原因很简单,我们面临的对象不一样,狼性文化,更适合用60后、70后,执行力很强。

而90后的三观发生了很大改变,下命令的管理方式不管用了,而是要充分尊重员工,包容和发扬新生代的个性。

大家知道瑞幸人性文化最有代表性的措施就是不强化考勤管理,而是强化结果管理,这种管理方式的好处是可以充分发挥员工的主观能动性,我们发展的这么快也就不稀奇了。

一是:大家都很自觉,有明确的目标,人本身就会追逐目标前进;

二是:战斗力,这也是人性文化强调的东西。 我们给员工培训的时候,强调在战场、在职场的生存能力,而不是先想着如何消灭敌人,也不是送他当炮灰。


5、人力资本体系

在人性文化中,我们崇尚人力资本论。瑞幸希望员工来创造价值,员工是宝贵的财富,而不是把员工当工具。

最后,HR部门一定是以人为中心,你思考问题的时候一定先想人,再考虑事。

瑞幸咖啡去年进行了多次组织架构调整,每次都不是为了调而调,而是业务发展的需要。

我跟很多HR同行聊,未来的HR趋势到底要走向什么样?

我说把人力资源这个部门做没了就是我的梦想。这不代表HR这个职能没了,而是这个部门不需要独立存在,真正融入到业务体系中,融入到信息化中。

现在我们正在努力进行HR数字化,未来我们一定还会做HR自动化,最后一定是HR AI化,这是趋势,我们每一位HR都应该做好相应的准备!

作为HR,一定要回归到人,以人为本,因为员工就是我们的产品,就是我们的客户!


>>人大商学院人资源研修班



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